Nous reprenons du service et vous offrons cette fois-ci un tout nouveau cas pour vous entraîner !

Notre client, une chaîne d’épiceries implanté en Belgique songe à offrir un service de livraison via internet. En d’autres termes, vous pourriez faire votre marché sur internet et avoir vos courses livrées à domicile. En comptant notre client, il y a trois grosses chaines d’épiceries dans sa zone de chalandise. L’une d’elle est déjà présente sur internet.

 

Question clé

Notre client doit-il passer le cap de la digitalisation et offrir ce service de livraison par internet ? Si oui, quels challenges devra-t-il affronter ? Si non, comment peut-il protéger sa part de marché face à ses concurrents ?

Comme d’habitude, on vous laisse réfléchir et vous trouverez la solution un petit peu plus bas !

 

Solution

Candidat: Je vais me concentrer sur trois facteurs principaux: la stratégie des concurrents, la demande des clients et le coût de ce nouveau service. Nous verrons ensuite si il est possible de rentrer sur ce marché compte tenu de ces éléments. Tout d’abord, considérons les compétiteurs régionaux déjà sur internet. Comment ont-ils lancé leur service et quel succès tirent-ils aujourd’hui ?

Intervieweur: Ils ont commencé il y a environ six mois et environ 1% de leurs ventes proviennent d’internet. Cependant, il s’attendent à ce que ce chiffre grossisse… bien entendu, on ne peut pas prédire ce qu’il va leur arriver..

C: Est-ce que les boutiques de notre client ont été victime d’une baisse de trafic au cours des six derniers mois ?

I: Et bien peut être une petite baisse mais cela est difficile à dire.

C: Pouvez vous m’indiquer les prix pratiqués par les concurrents sur internet ? : Les prix sont-ils les mêmes ? ou plus ou moins élevés que dans les boutiques physiques ?

I: En réalité, il n’y a pas de tendance particulières. Honnêtement, je pense qu’ils se demandent toujours si ils peuvent se permettre de justifier un prix premium…

C: Je vois, il semble que l’on ne puisse pas être certain de la réussite de ce projet chez nos concurrents, de plus il est difficile de prévoir quelles seront leurs prochaines étapes stratégiques. Je vous propose de passer à l’analyse de la demande des clients. La part des ventes sur internet (1%) de notre concurrent est très faible. Ceci peut soit s’expliquer par le fait que leur business se lance tout juste ou simplement parce que les clients ne sont pas intéressés. Je pense que j’essayerais de conduire une enquête sur les clients actuels de notre client afin d’évaluer leur intérêt dans ce service internet. Il me semble que cette approche est indispensable, à la fois pour déterminer la taille du marché, mais également pour évaluer les risques de cannibalisation. Par ailleurs, je pense qu’il serait aussi utile de soumettre cette enquête aux potentiels clients.

I: C’est intéressant… comment identifieriez-vous ces clients ?

C: Peut être pourrions nous obtenir un listing des résidents à proximité de chacune de nos boutiques et croiser cela avec les cartes de crédit utilisées, les chèques reçus, etc. Dans cette continuité, nous pourrions déterminer qui ne sont pas nos clients et voir dans quelle mesure ils pourraient utiliser ce service sur internet. J’utiliserais également cette enquête pour tenter de savoir si nos clients seraient prêts à payer un premium pour des articles achetés sur internet dans le but d’aider notre stratégie de pricing. Sur la base de ces réponses, nous pourrions déterminer une taille de marché potentielle, évaluer le risque de cannibalisation et le pricing. Pour continuer, je voudrais me concentrer sur les coûts associés à ce service ?

I: Bien… quels sont les principaux postes de coûts selon vous ?

C: Eh bien, il y a le coût du serveur et sa maintenance, les coûts logistiques liés aux gestions de commande et aux livraisons (y compris assurance et le salaire des livreurs), je rajouterai également le coût de stockage des marchandise – sous entendu le coût du du dépôt. De mon point de vue, le sujet principal se situe au niveau de ce coût de dépôt : notre client doit s’assurer que non seulement les marchandises présentes dans les rayons soient stockées mais également qu’il y ait un inventaire disponible et suffisant pour le service de livraison par internet… le problème arrive lorsqu’il est question de stocker cet inventaire…

I: Vous avez raison, c’est un vrai problème. Nous pensions que le client pourrait soit répartir cet inventaire dans son réseau de boutique, soit utiliser son entrepôt actuel ou construire un entrepôt dédié pour ce service de livraison par internet. Quel est votre avis sur ces options ?

C: Je pense que la réponse est liée à une question de timing. Si notre client décide de continuer avec ce service, je pense qu’il serait sage d’utiliser l’entrepôt actuel à condition qu’il soit situé stratégiquement – de sorte que les épiceries puissent livrer leurs clients en un temps raisonnable – et qu’il ne soit pas saturé. Construire un nouvel entrepôt coûte cher : de part l’entrepôt en lui même, le nouveau personnel, les frais de formation, etc. A moins qu’il n’y ait une demande pérenne et conséquente pour le service, je ne pense pas que ces coûts soient justifiés. Il serait ainsi plus sage, de conseiller à notre client d’utiliser ses infrastructures actuelles puis de voir dans quelle mesure une demande croissante sur ce service internet justifierait la construction d’un nouvel entrepôt. Je n’aime pas l’idée d’utiliser les boutiques actuelle car l’inventaire n’a pas vocation à être stocké sur des surfaces de vente. De plus, les points de vente n’ont pas nécessairement la capacité de stocker leur propre stock plus celui du service internet.

I: très bien… alors, qu’est ce que notre client devrait faire ?

C: En résumé, notre client doit déterminer son potentiel de marché, son éventuel risque de cannibalisation et le coût récurrent du service. Si il semble qu’il y ait de la demande et si il y a de place disponible dans l’entrepôt logistique, je pense que notre client devrait essayer de faire un test sur ce service. Cela ne sera pas trop coûteux et au moins, si la tendance commence à accélérer, notre client sera prêt. Si la demande semble faible ou si notre client décide de ne pas poursuivre dans cette voie, il devra rester prudent et protéger au mieux sa part de marché. Peut être que notre client pourrait tenter d’améliorer l’expérience client en boutique. Il pourrait par exemple tenter des publicités montrant qu’il est plus plaisant de se balader en boutique pour trouver son plat préféré plutôt que d’essayer de vous rappeler de votre liste de course en regardant un écran d’ordinateur… Notre client peut également tirer parti de l’enquête pour voir si des choses peuvent être améliorées dans l’expérience client en boutique par exemple la musique, la propreté, le personnel etc. Dans cette optique notre client pourrait satisfaire les besoins de ses clients et les fidéliser.

I: C’est une bonne analyse, lors de notre travail sur ce cas, nous avions adopté une approche similaire

 A retenir !

Avancez dans votre cas en suivant un arbre logique. Si vous arrivez sur une impasse, changez de branche. Votre intervieweur vous rattrapera si il sent que vous passez à côté de quelque chose. N’hésitez pas non plus à rajouter des branches à votre arbre logique au cours du cas, par exemple, la question du stockage nécessitait la construction de trois branches supplémentaire (utiliser l’entrepôt actuel ? utiliser les boutiques ? construire un entrepôt).

L’approche choisie par le candidat pour la résolution du cas, à savoir : (i) la stratégie des concurrents, (ii) la demande des clients et (iii) le coût de ce nouveau service. Se prête plutôt bien au lancement d’un nouveau service : que font mes concurrents ? mes clients sont-ils intéressés ? puis-je me le permettre ?

N’oubliez pas aussi de réfléchir aux sources de données lors du cas : Comment auriez vous trouvé telle ou telle information si vous aviez été en charge de ce cas ? L’enquête est une bonne idée et permet d’avoir des informations rapidement et de qualité.

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